前言IBM行动学习案例完整而详尽地向我们展开了ac米兰行动学习的米兰体育价值与方法，值得我们从多方面加以学习和借鉴。
国人大抵都知道，IBM是一个强大而专业的国际化公司，但许多人并不知道，IBM在20世纪90年代初几乎陷入分裂、甚至崩溃的境地。为了挽救这艘企业巨轮，IBM第一次从公司外部引进一位CEO-卢?郭士纳（Lou Gerstner）。他同时还从公司外部带来了几位高级管理人员，这是IBM的另一个重大的变化。在那之前，IBM的所有职位都是从内部提升上来的。现在我们都知道了郭士纳拯救IBM的英雄故事。不过，在这个成功变革的案例中，还有许多更微观的情节。引入行动学习推动高层管理人员的思想转变，无疑是其中颇具闪光点的一幕。
1993年。IBM整个公司陷入崩溃的边缘。年底之前，公司人数从全球范围内的约425,米兰体育官网000人缩减到约225,000人。公司想让各个业务区域都成为高效益单位，使他们有能力在新的环境中竞争，所以人员取舍的过程都是由业务区域来负责的。有很多原有组织当中的总部整个都被裁掉了。
许多分支企业从国家级的单位变成了地区级的单位。与此同时，在证券市场上IBM损失了数十亿美元。股票价格从1987年的每股175美元，降到了1993年9月的每股42美元。此前，几乎没有人会相信，像IBM这样多年来一直引领商业潮流的世界级公司，有一天会陷入崩溃的边缘，进入生死存亡的关键时刻。
临危受命的郭士纳认识到，要想反败为胜，他必须动员一切可以动员的力量，开发和凝聚一切有助于变革的智慧。他入主IBM后做了许多新动作，任命罗恩?霍斯特（Ron Hosta）为IBM高级管理发展项目主管是其中不大不小的动作之一。他希望全球高级管理发展项目能够帮助他重建IBM的昔日辉煌。
与此同时，公司人力资源部停掉了几乎所有此前计划的培训项目，放手让罗恩尝试新的培训思路与方法。罗恩很快就将行动学习作为重中之重，这不仅因为行动学习的理念与方法本身与传统培训相比，具有全新的、革命性的内涵；更因为通用电气公司（GE）的实践已经证明了行动学习方法在培训企业新领导人、以及推动思想变革方面具有无可辩驳的优势。
正如罗恩所言：“从一开始我们便下定决心要采用最好的学习方法，着手改变企业文化，通过行动学习的方式帮助一切工作走向正轨。我们已经对此着迷，事实上是这个项目可以使双方达到双赢。我们可以解决政策上的主动性问题，并且可以一边学一边做。因此，行动学习成了整个项目的核心。”
学习者的构成
IBM的行动学习项目，每次有24人参加。他们分成3个小组，每组8人。
从培养新领导者的角度出发，也考虑到项目由易到难的运作规律，罗恩首先把目标瞄准新任命的高级管理者，就是那些在过去一年内被任命的高级管理者。用罗恩的话说，就是：我们想让这些年轻人一开始便走对路。
这一层级包括总监、总经理及更高职务的人员，参与者可能是一个大型系统的市场销售负责人，或者全球客户服务负责人，或者PC负责人等等。他们大多数人都负责一个战略性业务单元。小组成员的平均年龄不到40岁。大部分人都在公司工作了很长时间。随后被选中参与行动学习项目的人员主要以业务区域和地理位置为选择依据。进而，人员的选择不仅考虑地域，而还将工作职能作为另一个区分标准。
总之，每一批参加者尽可能来自不同地域以及不同职能部门，如市场、财务、研发等，从而实现最大限度的差异互补。这一做法因其惊人的效果，在后期行动学习项目中，最终变成了一项大家都认可的原则。点评：总体研究表明，每组人员最佳为5－7人，最多不要超过9人。这主要是为了确保成员之间有充分的交流机会。不同地域、不同职能部门的人混合编组，是行动学习所强调的重要因素之一。
其目的是为了让不同背景的人尽可能相互展示多样化的思维视角，从而起到相互激发、相互启发以及达到“帮助每个学习者增强多角度思维能力”的效果。
明确项目目标
根据IBM所处的局面，这次行动学习项目主要集中在以下几个目标上：
加强对IBM新战略方向的理解以及新价值观的分享。行动学习可以在多方面发挥独特作用，但这是IBM开展行动学习项目首先要实现的目标。
通过这一项目建立全球人际网络与学习网络。这对IBM这样一个全球化的庞大帝国非常重要，因为来自世界不同地区的、跨越不同国界的人必须在一起工作，大家需要一起来为顾客提供高质量的解决方案。通过共同的学习经历，互不相识的参与者能够有机会相互认识，相互了解，从而在项目结束后能够共同建立世界范围的人际网络，通过这一网络，大家能够相互联系、相互帮助，并不断地分享知识、交流思想。
通过行动学习，发展参与者战略性和全球性领导能力。在专业化公司，许多人是由于出众的专业能力、技术能力或操作性能力而得到提拔的。他们由于解决了关键的操作性问题而得到别人的认可，并逐渐升到高级管理职位上。但是当他们被提拔到高级管理岗位之后，专业性和操作性的工作明显减少，而战略性的、全局性的、尤其与人交流的能力变得更加重要。但事实往往是，相当数量的管理者，虽然身居高位，思维方式和工作方式依然停留在“低位”上。
通过行动学习提升变革领导力和执行力。项目开展之时，IBM正在经历着变革的“阵痛”。变革不仅涉及业务转型，更涉及企业文化的变革。因此一大批新提升的管理者必须成为变革的生力军。
点评：任何项目的成功首先取决于：是否建立了明确的项目目标。目标的建立不仅仅要着眼于项目本身，更要服务于企业战略目标的实现。在这一点上，IBM行动学习项目从一开始就做得非常认真，从而为整个项目的成功奠定了基础。
事实上，IBM行动学习项目所确定的四大目标，正是行动学习能够创造奇迹的核心所在，其高度和广度是传统培训方法永远无法做到的。
郭士纳鼎力支持行动学习项目
按照计划，IBM行动学习每年要开展6次活动。在罗恩的任期内总共开展了24次活动。在这24次活动中，郭士纳只缺席了一次。那一次他必须立即做一个眼部手术，所以专门派了一位高级副总去向小组成员们道歉。
在行动学习的对话中，郭士纳反复与大家交流他的基本理念。他用最简洁的语言将他的变革策略总结为 “赢”、“执行”和“团队”。这三个词变成了行动纲领。 “为了要赢，我们必须坚持彻底的顾客导向！”
这就是郭士纳的看法。其次，强调“执行”是希望扭转IBM原有的擅长于理念阐述但不重视“做”的文化。这意味着清晰的目标沟通，同时也意味着团队合作，而不是各自为政。在全球化的今天，最佳的工作方式是以团队核心的。
尤其是在新环境中建立全球性团队（不是“德国队”或“美国队”而是真正的“世界队”）时。这样的团队将为世界各地的顾客提供解决方案。郭士纳上台后所强调的中心理念是：IBM只有集成整体的力量，才能有独特的竞争力，因为“这样我们才能为我们的顾客提供世界性的解决方案。”
不仅如此，郭士纳还给他的领导班子里的所有人发了一封信，信中他希望他们全力以赴地参与和支持全球高级管理发展项目的整个过程。郭士纳领导班子的核心由10个人构成，称为“CEC（Corporate Executive Committee）”。
这10个人和另外32个人组成全球管理委员会。因此，公司实际上是由这42个人来运作的，他们都是公司最高层的管理人员。这意味着，行动学习是在最高层管理者全力参与和支持下进行的。点评：行动学习项目与其他重要项目一样，越是得到高层管理人员的支持，其成功率就越大。IBM的经验更充分证明了这一点。无论是韦尔奇，还是郭士纳，他们都聪明地意识到，行动学习所营造的自由对话的氛围最适合他们与下属沟通，并平等地传递自己的变革信念。
正如项目负责人罗恩所说的：如果有人要问全球高级管理发展计划，或是任何组织的高级管理发展计划，其成功的因素在哪里，就像房地产的成功因素“第一是地点，第二是地点，第三还是地点”一样，高级管理发展项目的成功因素“第一是CEO亲自参与，第二是CEO亲自参与，第三还是CEO亲自参与”。
相比之下，国内许多企业的领导人却常常对事关全局的学习不屑一顾。他可能第一个提出项目，并希望以此项目为契机影响其他重要成员，但他自己却始终很少光顾。这样的表率方式，自然使项目的最终成效不能如其所愿。
主题确定与项目实施
行动学习的主题并不是外在于企业的某个时髦内容，过程中学习的唯一内容就是企业自己的问题，在这里就是IBM当时所面临的问题。罗恩和他的项目团队在外请专家的帮助下，从高层管理人员那里得到行动学习的“主题媒介”。
方法非常简单，就是让他们提出一个使他们吃不香、睡不着的真实工作问题，而且这个问题目前尚未解决。
对于这个问题，他们也许已经考虑过一阵子了，但是仍然没有想明白，他们还是因此失眠。当问题搜集上来后，罗恩将其上报给郭士纳，由郭士纳亲自圈定最重要的主题。可想而知，所确定的主题基本上都是战略性的。关于战略问题的对话项目持续了两个星期。郭士纳每天到得很早，他会给大家介绍什么是主动性战略，并且尽可能地给大家解释相关问题。在IBM的行动学习项目中，参与者所组成的3个小组将分别研究同一个主题，并在项目结束的前一天，分别向郭士纳及其部分高层领导汇报方案。
这刺激了每个小组成员，因为每个小组都希望比其他组表现得更为优秀。事实证明，三个小组讨论同一个项目，这种设计是非常成功的。
项目组织人员有时也改变方法，允许各组交流经验，整合思想。比如在第一个星期结束的时候，进行抽样检查，如果发现两个小组采用同样的方法，就允许他们合并成一组。但是事实上他们很少并在一起，他们很想互相竞争。大家都想与众不同，所以产生了很多新想法。这种让大家通过“分”与“合”交叉的方式实现了的智慧整合，最终形成的认识和方案往往凝结了所有学习者的智慧与热情
第一个星期安排
第二个星期
图1.1 全球高级管理发展项目日程表
点评：项目主题必须是企业当前正在面临的重要问题，而且还没有形成有效的思路与对策。这是行动学习的原则之一，因为行动学习立足于通过解决真实的问题直接服务于企业战略和绩效改进，与此同时训练参与者的思考与行动能力。在此，“真实”和“未解决”的问题才能充分达成这两个目标。此外，高层参与确定最终主题有利于让主题尽可能贴近企业需要，并更容易得到高层更多的支持和投入。行动学习的流程设计对项目成败至关重要。IBM项目也体现出他们很好的项目设计与管理能力。
外部促进师的作用
在行动学习过程中，还有一个特殊的角色，那就是促进师。在IBM项目中，每一个小组都配有一名外部促进师。
3名外部促进师都是心理学专业的博士，并且都是从事企业咨询与培训方面的专家。IBM在选择促进师时，要求促进师具备很强的思维能力与沟通能力，另外还要懂得企业战略问题。此外，要求促进师有能力引导学习者进行有效思维与对话，形成突破性思维。他们并不是所探讨的主题方面的专家。
第三，由于IBM想要改变现有文化与思维方式，聘请外部促进师还希望通过这些“外人”的刺激，帮助学习者体会一些新思维，让促进师推他们一把，让他们从老思想里跳出来。促进师不仅是“问题专家”，更重要的是，他们在整个项目过程中，每天与大家在一起。他们把主要注意力放在团队的工作方法和对话方式上，并在恰当的时候进行干预和纠正。
有一次，有一个小组里正好有一位市场部的人员，他总是喜欢跳起来主导一切。促进师让他说了大约半小时，然后让他停了下来。
促进师对他说：“我希望你看看房间里的人。在你讲话期间有3个人离开了，其他人也开始目光呆滞。”这样的介入让所有在场的人都意识到，不良的交流方式是怎样损害了团队交流的质量。促进师正是以这样的方式改善着大家的行为能力，以便他们回到工作岗位与其他团队成员一起工作时，能够和其他人进行良好的沟通，从而发挥团队最大的潜能。除了进行团队辅导之外，促进师还进行个人辅导。促进师在参与者自愿的基础上进行一对一会谈，提供个人反馈。
几乎所有的人都愿意进行个人对话。事后证明，这种一对一反馈的结果非常棒。学习者说他们和促进师的一对一会谈是整个项目中让他们最有收获的“节目”之一。在项目结束的时候，促进师会把所有人集合起来进行总结，每一个人都会发言，进行整个团队的反馈，这样，团队能够进一步提高。
在此过程中，组织者和促进师共同创造了一个安全的、自由的、没有压力的环境，从而保证每个人都能畅所欲言。点评：促进师是行动学习过程中非常有特色的人物。他的作用主要体现在两个方面：第一，引导学习者进行有效思维，
在此，促进师是一个“问题解决专家”；第二，引导学习者进行有效对话，在此，促进师又扮演一个沟通交流专家的角色。
促进师另外的作用是在行动学习过程中或结束前，对每一位学习者进行个人反馈与指导。
经验证明，从外面聘请的促进师在行动学习过程中往往能够得到更多的认同，并更容易赢得学习者的信任。
项目成果总结
* 彻底改变了过去的学习模式
过去，IBM过去的培训往往是由许多演讲堆积起来的。一个持续时间超过一周的培训项目，一般会从世界各地请10到12名演讲者。
整个过程就像一次大型演出一样。这些讲师对他们的演讲题目非常精通，并且都是很好的演说家。“但是当我回过头去看这些项目时，我发现我参加过很多次课程，但是我得到了什么？我是兴奋过了，还是学到东西了？
我自己认为，按照我以往的经验，我在听过12到14位培训师演讲之后，可能只能从其中的某两位那里学到东西。仔细想想，真是很低的回报。”罗恩谈了自己的切身感受。正是这种感受让罗恩决定在行动学习项目中，尽可能少请讲师。
郭士纳也非常赞同这样的思路：“我知道外部的讲师很有价值，但我不希望这个项目堆砌一群外部教授或顾问。我希望在项目中由我们的高级管理者讨论他们自己的问题和将要开展的工作，这才是所谓的领导力，新的IBM就要这个样子。”
* 实现了任务与学习的平衡发展
人们通常是任务导向的，但全球管理发展项目的核心是“学习”。所以必须时时提醒人们想到这一点。否则任务很容易变成关注重点，而学习被挤到边缘，变成了背景。项目组织者以及促进师在此责任重大。作为项目经理，罗恩每天早上都会给大家介绍当天的活动安排。在介绍的时候，他总是先介绍学习内容，然后才介绍要解决的问题。
* 参加者能够更好地理解和接受IBM新战略
项目结束时，许多人都说，他们已经能够更好地理解和接受IBM的战略了，也就是“未来的IBM”战略。
* 行为的改变
几乎100%的人在学习结束时都说：“当我重返工作岗位的时候，我的行为真的在好多方面已经或将要改变。这是我从课程当中学到的。”还有很多人说：“回去之后我要坐下来好好听别人说。我要比过去更多地与其他人进行沟通交流。”
点评：IBM用他们的实践又一次证明了行动学习的力量所在。在这个案例中，学习被集中在两个星期进行。这种方式好的一面是高强度集中所产生的深度变化。不足之处在于后续行动部分可能不易把握。一般更有效的方式是将“室内对话”与“室外行动”结合起来，不断循环，形成持续性学习。
综合讲，IBM行动学习案例完整而详尽地向我们展开了行动学习的价值与方法，值得我们从多方面加以学习和借鉴。
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